В любом деле можно сэкономить силы, средства и достичь хороших результатов, если использовать хорошо проверенную методологию. В современном менеджменте без внедрения бережливого производства Lean (Лин) ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

В любом процессе всё должно приносить выгоду. Всё, что не приносит пользы или не делает свой вклад в создание продукта или обеспечение его качества, является потерями: слишком высокое или низкое количество запасов, лишнее передвижение и неэффективная транспортировка, дополнительные процессы, простои и ожидание, исправление брака, производство не в соответствии с потребностью. Чтобы сэкономить деньги и снизить себестоимость товаров или услуг, не обязательно сокращать штат. Необходимо понять, что нужно потребителю, устранить все потери, обучить и мотивировать сотрудников – это и есть бережливое производство. Бережливое производство помогает видеть потери энергии, таланта, времени и устранить их.

Систему бережливого производства можно использовать абсолютно в любой сфере: банковском деле, логистике, здравоохранении, строительстве, торговле, административном управлении, в образовательных организациях и пр. В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии бережливого производства, это, безусловно, принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрением бережливого производства занимается Борисовская укрупненная типография им. 1 Мая с начала 2020 года. Понимание необходимости внедрения его инструментов было вызвано тем, что на предприятии систематически выявлялись такие недочеты, как срывы сроков изготовления продукции, наблюдалась высокая себестоимость продукции, наличие несоответствующей продукции, незавершенного производства.

Инициатором внедрения стал директор предприятия; именно под его руководством, опираясь на его ведущую роль во всех сферах деятельности, началось внедрение Lean. Также для запуска процессов внедрения концепции бережливого производства, помощи работникам в этом процессе, координирования работы по совершенствованию в рамках всего предприятия была введена штатная единица специалиста по развитию производственных систем. Назначенный специалист отвечает за обучение персонала деталям, инструментам и основам бережливого производства, стимулирует обмен опытом между подразделениями и разными специалистами, проводит аудит системы управления качеством.

В рамках концепции бережливого производства на предприятии используется набор инструментов, предназначенных для достижения поставленных задач. Методы и инструменты бережливого производства существенно разнятся по назначению, срокам реализации, сложности освоения и применения. Они могут представлять собой как краткосрочные мероприятия, которые организация проводит регулярно с целью выявления и корректировки определенных проблем, так и мероприятия, занимающие несколько недель или месяцев. И хотя все эти инструменты в широком смысле ориентированы на повышение эффективности и устранение потерь, каждый из них, как правило, фокусируется на одной из областей: организация рабочего места, визуализация процессов, разработка более простых и надежных способов выполнения ключевых операций и т.д. Поэтому при выборе оптимальных инструментов типография отталкивается от ключевых задач, которые предстоит решить. Все началось с…

Asaichi (Асаичи)

Вначале ежедневные утренние собрания (Asaichi) начали проводиться в печатном цехе, где присутствовали рабочие данного подразделения, мастер, специалист по развитию производственных систем и директор. На Asaichi обсуждались результаты работы за предыдущий день, озвучивались проблемы, возникающие в процессе производства, которые, как правило, и являются потерями, препятствующими совершению действий, создающих ценность. Проблема проведения утренних собраний была в том, что рабочие первые недели не озвучивали имеющиеся проблемы, во-первых, потому что они не считали существующие проблемы проблемами («Какая же это проблема, так всегда было»), во-вторых, существовал страх, присущий многим с детства, что тебя станут ругать, наказывать или что ты будешь выглядеть непрофессионалом своего дела, т.е. во избежание эмоционально неприятной ситуации.

Для получения более полной информации о прошедшем дне разработаны определенные показатели, которые рабочие ежедневно в конце дня фиксируют на доске. Это позволяет быстро и правильно понимать то, что происходит и как обстоят дела в том или ином процессе.

Только со временем рабочие понимают, что результаты и существующие проблемы не замалчиваются, а открыто обсуждаются, т.к. никто ругать и наказывать не будет, проблемы есть у всех, главное, их искоренить, тем самым устранив потери и повысив производительность. Большую роль в этом играют настойчивость, постоянство и терпение руководителей структурных подразделений, прежде всего.

Asaichi в администрации стали проходить намного позже. Очень тяжело было определиться с показателями, которые необходимо фиксировать тому или иному подразделению, чтобы они наиболее ярко отражали существующие проблемы. Поначалу в конце дня каждое подразделение заполняло маркерами таблицы с показателями: зеленым – показатели в норме, красным – имеющиеся отклонения и вытекающие из этого проблемы. Затем они озвучивались руководителями на утренних собраниях. Показатели пересматривались и корректировались каждый месяц, т.к. многие не несли никакой смысловой нагрузки. На сегодняшний день подразделения администрации утром подводят итоги работы за предыдущий день, заполняя в Excel-таблицах ежедневные показатели, которые отражают имеющиеся проблемы. Некоторые показатели включены в KPI и устанавливают зависимость материального вознаграждения от достигнутых результатов. Далее всё озвучивается на собраниях уровнем выше, где присутствуют директор и руководители структурных подразделений. Регистрация показателей в электронном виде позволяет легко проанализировать работу того или иного подразделения за несколько месяцев. Проводя Asaichi, важно отказаться от обсуждения вариантов решения проблем: есть проблема – все заинтересованные лица назначают время и место для её решения. На Asaichi только озвучиваются проблемы, но не решаются.

В целом можно сказать, что внедрение бережливого производства помогает решать накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

УП «Борисовская укрупненная типография им. 1 Мая»  УНП 600126259

Like
Like Love Haha Wow Sad Angry
4